Alinhamento estratégico e mídias sociais
Alinhamento estratégico é mais uma daquelas expressões que, de tanto ser gasta em reuniões imbecis ao redor do mundo, perdeu quase que completamente boa parte do sentido original. Hoje qualquer coisa tem, necessariamente, que passar pelo “alinhamento estratégico”, mesmo que aquele que profere esta frase não tenha muito ideia do que fala.
Basta ver a proliferação de reuniões destinadas “a mudar o paradigma do mercado” ou então livros que tentam “promover a autorrealização (eitha Nova Ortografia!) completa do ser humano”. No fundo, muito se diz, pouco se fala.
Infelizmente nossa área também é permeada por esse mal, que vou chamar carinhosamente de Síndrome da Verborragia Aguda (SVA). Seus principais sintomas são a utilização de buzzwords indiscriminadamente, longas reuniões com conteúdo zero e, principalmente, o embelezamento precário de discursos sem sentido. Nada de novo para quem já teve passagens pela vida corporativa.
Portanto, resolvi escrever esse post como uma tentativa de melhorar um pouco esse cenário. E pensei que a ideia de alinhamento estratégico, tão em moda outra vez, poderia ser um bom tema para começar.
Em primeiro lugar, o que é alinhamento estratégico?
Vamos utilizar, inicialmente, um método bastante simples. Vamos decompor a expressão para tentar obter uma dica de seu significado. “Alinhamento” significa colocar algo em linha com alguma coisa. Quando vamos alinhar os pneus do carro, por exemplo – significa colocar os pneus no seu devido lugar na estrutura do carro, para evitar desgastes e ineficiências e, claro, acidentes. Alinhamento dos cartuchos, de uma ferrovia, de uma fila, etc.
Alinhamento estratégico, portanto, deveria ser (por lógica) o ato de tornar determinada coisa alinhada à estratégia. Na mesma linha. Parece simples, não?
Mas, quando saímos do plano mais prático (dos carros) e vamos para algo mais teórico (Administração), a coisa complica. Trívia de matemática: dois pontos quaisquer no espaço estão alinhados? A princípio sim: basta você lembrar que uma linha pode ser definida através da identificação de dois pontos no espaço. Se tenho A e B, obrigatoriamente terei uma linha que passa por esses dois pontos. Contudo, se tenho 3 pontos, fica mais complexo. Primeiro, devo determinar quais 2 pontos desses 3 irão definir a minha linha. E, depois, analisar se esse terceiro está na mesma. E o mesmo raciocínio serve para mais de 3 pontos.
O que fica evidente com o exemplo matemático é a necessidade de um parâmetro. Sim, pois como já vimos acima, se tenho somente dois pontos para alinhar entre si, eles já o são automaticamente. Esse tipo de visão, embora muito interessante, não é de grande aplicação prática na Administração (já que eu teria uma forma de tautologia – os dois pontos sempre estariam alinhados entre si). Então, parece lógico deduzir que o gestor, quando fala em alinhamento estratégico, está necessariamente falando de alinhar determinada coisa com uma linha já existente (ou já prevista, ou já proposta, etc.). Exemplo: se o gestor diz que precisa alinhar a gestão de canais da empresa com o Código de Ética da mesma, ele está tomando uma referência (o Código de Ética) e analisando o quão próximo dela está a gestão de canais – ou seja, o quão alinhadas estão as coisas.
Você já provavelmente sentiu onde quero chegar, não?
O que estou dizendo aqui é que para se alinhar estrategicamente alguma coisa, precisamos saber qual o parâmetro que vamos usar. O que vamos usar como referência para dizer que outra coisa está ou não alinhada. E essa referência, no caso do alinhamento estratégico, é a Estratégia da empresa.
Quando Henderson e Venkatraman publicaram, em 1993, o artigo sobre o tema, estavam preocupados com um problema bastante relevante. Os investimentos em Tecnologia da Informação feitos pelas empresas à época não estavam surtindo os efeitos desejados, ficando muito aquém da melhoria potencial que poderiam gerar para as empresas. Mesmo com os executivos convencidos a dar um papel mais relevante para as TICs nas empresas (tirando do porão e dando uma estatura “estratégica”), algo estava dando errado.
Através de uma série de elaborados argumentos e exemplificações, os autores propõem várias medidas para as empresas conseguirem, efetivamente, ligar a área de TI aos objetivos, modelos de negócio e estratégias da organização, possibilitando o caminho rumo à maximização do potencial de geração de valor dessas tecnologias para os gestores.
Como isso se aplica à área de Mídias Sociais?
Primeiramente, podemos traçar um paralelo livre entre o problema que Henderson e Venkatraman estavam abordando em 1993 e o nosso problema, atual. Se considerarmos as Mídias Sociais como equivalentes, no contexto business, ao que as TICs da época eram naquele momento, veremos que enfrentamos problemas similares.
Uma das razões desse problema é que as empresas continuam a ver as Mídias Sociais como uma área, ou, pior, como uma extensão dos atuais canais de relacionamento com o cliente. É um apêndice às estratégias de comunicação. São vários problemas que surgem daí:
a) se a organização percebe as mídias sociais como meras extensões dos atuais canais de relacionamento, jamais fará sentido para o gestor realizar qualquer integração com as estratégias gerais da empresa. As mídias sociais seriam alinhadas, ao contrário, com as atuais táticas de comunicação, sendo confrontadas em termos de ROI e similares com as mídias tradicionais. E, nesse sentido, o próprio papel das mídias sociais fica limitado, devido à visão que a organização tem das mesmas. É como se enxergar o Twitter como um “e-mail marketing avançado”;
b) se a organização percebe as mídias sociais como uma área de desenvolvimento, talvez o gestor até possa ter certo grau de sucesso ao alinhar os objetivos dessa área com a estratégia geral da empresa. Contudo, cresce a chance de se criar um ambiente esquizofrênico – devido às peculiaridades específicas das mídias sociais, certamente várias vezes haverá um choque frontal entre essa “área” e as áreas mais tradicionais da empresa. No médio e longo prazo, isso levará a um processo cada vez mais político de defesa de cada área frente às “prioridades estratégicas” e, do mesmo modo que no item anterior, certamente não se aproveitará o potencial das mídias sociais;
c) se a organização percebe as mídias sociais como algo integrante de sua própria razão de ser e as abraça, adaptando e mudando seu modelo de negócios para aproveitar ao máximo o potencial das mesmas, é bastante provável que tenha um sucesso nessa estratégia – pois a estratégia em si teria, em sua grande parte, componentes fundamentais oriundos da lógica das mídias sociais.
A notícia triste vem agora.
Grandes empresas tendem a ter uma cultura organizacional arraigada, construída ao longo dos anos de seu funcionamento. Cria-se um sistema social bastante específico, com as próprias lógicas e, obviamente, relações de poder. Pequenas empresas, principalmente startups, também costumam trilhar o mesmo caminho. Então, por que é mais fácil uma startup do Vale do Silício compreender plenamente os potenciais das mídias sociais e definir sua estratégia de modo a maximizar a vivência das mesmas enquanto uma grande empresa apresentar dificuldades?
Minha sugestão modesta: tempo de vida da empresa. Parece-me mais fácil ter, desde o princípio, uma estratégia que já “nasce” nas mídias sociais do que alterar a cultura organizacional e a estratégia de uma empresa mais “velha”. E isso não é porque os executivos são velhos, chatos, idiotas, ou qualquer coisa que o valha; ao contrário, supõe-se que sejam bastante espertos – caso contrário não seriam o que são.
O problema aqui é que ao longo das últimas décadas tivemos um gradual processo (ainda que não se reconheça isso) de formalização estratégica. Consultorias e empresas ao redor do mundo fazem questão de definir, a priori, coisas como visão, missão, etc. Embora muitos achem a definição de visão e missão como coisas ótimas e fundamentais para qualquer empresa (e ai do Plano de Negócios que não tiver isso explícito!), eu tenho uma visão menos otimista disso. Ao se definir claramente (estou pressupondo que esse processo tenha sido competentemente realizado, o que não é o caso normalmente) os rumos que a empresa tende a tomar nos próximos anos, você está, invariavelmente, fechando o modelo de negócios para várias outras oportunidades fantásticas que, muitas vezes, sequer ainda existem. Você engessa a estratégia de tal forma que o feitiço acaba virando contra o feiticeiro. A estratégia, que deveria ser algo fortemente ligado às variações no ambiente competitivo, acaba virando um fim em si mesma, transformando-se num tipo de mantra organizacional. E, claro, a cultura daquela empresa acaba sendo impregnada, ainda que de modo imperceptível ou implícito, por definições que dificultam qualquer mudança em reação ao que acontece de novo no mundo.
Na minha opinião, é essa a dificuldade que vocês encontram quando tentam convencer algum gestor que ele precisa estar/ter/atuar/etc. nas mídias sociais. O que costumo ver são empresas adotando a postura “a” (mídias sociais como extensão dos canais), desejando chegar a “c”, mas só tendo capacidade, na melhor das hipóteses, de alcançar um estado similar ao “b”.
Acredito que os gestores estão sinceramente convencidos de que as mídias sociais não são apenas mais um modismo temporário ou algo sem relevância. Contudo, não são eles que precisam ser convencidos. É a estrutura organizacional, a cultura da empresa, a estratégia da organização que precisa ser mudada. Caso contrário, não se tem como aproveitar o potencial das mídias sociais. Não dá para entender esse processo sem minimamente compreender os seus pressupostos, sua linguagem, sua dinâmica.
A segunda notícia triste é que vejo esse processo como de dificílima transposição. Não se muda toda uma cultura organizacional do dia para a noite, especialmente quando é algo já sólido e duradouro. Não há palestra do Bernardinho que dê jeito em uma empresa que tem como fonte de desmotivação a sua própria estrutura organizacional (plano de carreira, chefes agressivos, baixos salários, baixa realização profissional, etc.), assim como não há palestra do Howard Rheingold que dê jeito em uma empresa que tem uma estrutura organizacional incompatível com a lógica das mídias sociais.
Assim, acho que, aos poucos, as empresas que têm seus modelos organizacionais fortemente baseados na lógica mais tradicional de produção irão ser derrotadas pelas empresas que já “nasceram” digitais. Mas, como todo exercício de futurologia, é apenas um palpite. Mas juro que gostaria de ter o tal Almanaque do Futuro do Michael J. Fox e ver qual seria a lista das 500 maiores empresas de 2050 (que, possivelmente, não será mais publicada na Fortune).
Um forte abraço,
Pedro
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